ビジネス界のプロ同士が対談するWEBマガジン【プロ談】

足立氏：ブランドの世界から見て、企業ブランドやコーポレートブランドという考え方というのは、日本特有のものなんですかね。それとも他の国でもわりと一般的にあるものなんですか？

というのが、私が思うに企業の価値は、製品ブランドなりサービスブランドの結果として上がっていく、そんなイメージを持っているんですが、最近日本のいろんな企業の方たちと話していると、コーポレートブランドということが先に出てくる。

どういうイメージを提供するかというコンセプトからネーミングが出てくる、というより先に企業名があって、企業自体にこういうイメージを持ってもらいたい、そのためにどうするか、ということを話されていることが多いんですね。

それが私にはやはり不思議なように思うんですけど、実際はどんな感じなんですか？

田中氏：僕はコーポレートブランドを考えるのは、日本特有だとは思っていないんですが、ただ、コーポレートブランドの捉え方には、日本特有の特徴があると思います。

足立氏：そんな気がしますよね。

陶山氏：それはどの辺にですか？

田中氏：一つに日本は商品ブランドがあまり発達していない、ということがあるのかもしれないですね。Ｐ＆Ｇのようにワンビリオンブランドを２０以上も持ってるような企業って、日本にはないですから。

Ｐ＆Ｇはもう比較できない規模だから、同じような真似はできない。そこでどうしてもコーポレートブランドを中心にして考える、ということになり易いんでしょう。もう一つ、「企業」というものが日本人にとって最も近しいというか。

足立氏：帰属の意識ですよね。そのイメージが強いんですかね、やっぱり。

田中氏：ええ。それもあると思いますね。

足立氏：そのせいか、インターナルブランディングとか、インナーブランディングといったことが、結構出てきていますよね。もちろんそれは必要だと思うんですけど、でも何か、ブランドは事業のもの、と私はどうしても捉えてしまうので、そこから捉えてしまうと、やや散漫になってしまわないのかな？という気がするんですけど。

田中氏：仰る通りですね。インターナルブランディングについて、なんやかんやと言いたくなるのも、日本の企業の社長さんの特長かと思います（笑）

陶山氏：今までのブランディングというと、広告といった対外的なコミュニケーションのためのツールや手段として理解されていた。それはそれでいいんだけど、社内の合意形成やビヘイビアを起こせるまでにはならないと。

トップがいくらブランディングと言っても、なかなか末端まで理解がいかない。それでまずは全社的に、ミッションやビジョンについてのブランドブックを作成して、と形から入っていくんです。でもそこからでないと全社的なブランド戦略に入っていかないということがあるんですね。

Ｐ＆Ｇがシックと言うブランドをもっているのはM&Aなんですね。つまりすでに確立された製品ブランドがあって、それらの集合体としてＰ＆Ｇがあり、ＬＶＭＨがあるという。そこで欧米の場合、Ｐ＆Ｇって何？ＬＶＭＨって何？ってことはあまり考える必要がない。そういう成り立ちがあるからじゃないかと思います。

田中氏：そうですね。ブランドの体系の成り立ちがそもそも違いますね。買ったブランドが多いか、オーガニックブランド（自社で育てたブランド）が多いかということもありますね。　

足立氏：アメリカ系企業はどちらかというと、プロダクトブランドでモノを考えていて、たまたま最初の製品名が企業の名前になっていることが多いんですね。ＧＭもカンパニー制になっていて、必ずしもGMという名前がいつも付いてくるわけでもないですし。

陶山氏：でもドイツのＢＭＷですと、3シリーズ、5シリーズと同じパターンでありますよね。メルセデスでも、Sシリーズ、Cシリーズとか。それは一つのあの特徴的なフェイスというのがコーポレートブランドそのものですよね。

足立氏：うーん、それはそうなんでしょうけれど、ＢＭＷにしてもメルセデスにしても、その企業名が付いてるんだけど、企業のことをイメージするかっていうよりは、車そのものをイメージすることが多いかと思うんですよね。消費者もどっちかというとそっちのイメージだし、売っている人たちも。日本の企業は「この企業が出しているこの商品」といった打ち出し方のほうが多いような気がして。それが日本特有なのかなと思ったりするんですけどね。

陶山氏：私が調査した際に、P&Gのシャンプーは製品機能が優れている、オシャレでかっこいいと。ところが日本の企業だと、男性の場合、花王の「メリット」？薄いグリーン色のパッケージのシャンプーでは？となります。つまりプロダクトブランドがあまり確立していないんですね。

今はもう資生堂や花王ってあんまり関係ないやということに、少しづつなってきているんでしょう。そうした日本の企業のブランディングの歴史や、欧米企業との比較をふまえて、日本の企業にふさわしい調査と研究をしていかないといけないですね。

田中氏：実態の調査って大事だと思うんです。20年ほど前は日本の企業が注目されていましたが、今や日本の企業のマネジメントに関心ある人は誰もいない。だけどやっぱり、現実に日本の企業では、どんなマネジメントが行われているかの調査はやったほうが良いですね。

今中国もそうですけど東南アジアであったり、リージョナルな活動でのブランド戦略はどうあるべきかというのは必要ですから、グローバルブランドも研究しないといけないですね。

陶山氏：今注目されている企業ってありますか？

田中氏：日本企業が意外とグローバルブランドを持ってるということがありますね。メンソレータム（ロート製薬）、サーモス（サーモス株式会社）、ファーファ（日本のみNSファーファ・ジャパン）などです。M&A等で知らない間に売買されて、ブランドがその企業固有のものでなくなっていくこともあります。その後育っていたり無くなっていたり、いろんなことが起っていますから、そこをフォローしても面白いかなと。

足立氏：以前より目立たなくなってしまったブランドもありますよね。

田中氏：ええ、ブランドの売買によってブローする場合もありますしね。そんなプロセスを見ておくのも良いかなと。企業も合併したあとにどうなるかというのも大事な話で。

あと測定の問題ですね。メジャメントってこれもいろんな説というか、考え方が提案されていますけど、もうちょっと違う測定はないのかと思っています。ブランドの価値ってそのまま直接は測れないんですね。代理変数を用いて測定しないといけないと思うのですけど、どのような変数を用いたらうまく出てくるのか、というのはまだ空白になってる。

陶山氏：財務的な観点と視覚的な手法をどうジョイントするかということですよね。ブランド戦略すればどう儲かるのかということがきちんと証明されていないので、なぜブランド戦略が必要なのか、ブランディングによって企業が本当に成長するのかということですよね。

田中氏：いまどきブランドが大事じゃないという人はいないんですよ。だけどそれが何に結びついていくのかということですよね。アメリカのケラーによって、シェアホルダーバリュー、投資家とブランド価値がどう結びついているかという研究がもう行われていますから、日本でもそういった観点の研究もやっていくと良いでしょうね。

陶山氏：そうなると、日本企業の経営トップに対するアピールも変わってくるでしょうね。