ビジネス界のプロ同士が対談するWEBマガジン【プロ談】

川崎氏：女性が多い組織のマネジメントって、やはり遠い目標に向かって順序だててプロセスを考えるということが難しくて、目の前の階段をどう設定するか、自分の気持ちをどう向けていくかといったシンプルな考え方に置き換えていかなければいけない。

さらに仲間を守るっていうスタンスを理解してもらうことやフレンドリーに接することなんかが必要なんだけど、そういう余裕のない状態の場合は、ある意味「押し付け」が必要になるんですね。

そんなときは相手にストレスがかかって反発も起きてくるんですが、村川さんは現場でそういったプレッシャーってありますか？

村川氏：営業ってやはり数字目標があるから、主体的な動きでないと結果が出ないことも多々あるわけで、以前若い頃はこうしなさいと行動をマネジメントすることも多かったですね。

だけど、今は仕組みを作ってやり方を教えたら、あとは自分のやったことをどんどんフィードバックさせて、その組織なりの手法を作りあげていってるんですね。

結果や成果に対してのプレッシャーはあるけれど、結果の出ない人に対して、こちらがプレッシャーを感じることはないですね。

川崎氏：男性と女性の考え方ってやはり違ってて、どうしても男性的な考え方や理屈を押し付けてしまうこともあるんですね。そのときの女性の反応ってとても顕著であとからの修正がかなり大変になる。女性ってやっぱり男性とは根本的に違う、モチベーションも違うし仕事の喜びの感じ方も違う。

これって医療だけじゃなくて自立した女性が主軸になる現場って、どこも同じだと思うんだけど、女ごころを理解していないとマネジメントはやりにくいと思う

村川氏：営業の現場ってやはりまだまだ女性が少ないわけで、その女ごころを特に考える機会って少ないですね。

今「九州ウーマンインデックス」という女性のポータルサイトを運営しているんですが、地域の女性たちがスタッフとして動いてくれているわけだけど、彼女たちを見ていると意外と男性的だったり、しっかりしてるなあと思うことってありますね。

川崎氏：リーダーとしての軸になる男性の条件と、女性の条件って違いはあると思ってるんですが、村川さんの場合、男性のリーダーに何を求めます？

村川氏：一番は責任感ですね。自ら行動を起こし、起こした行動を何があっても継続する、それらはすべて責任感から発せられると思う。

次に、自分が自分がというよりも、チームとしての成果を第一に考えて動けるかどうか。その次に、他人への気持ちのケアもできなければいけない。この３つかな。

逆に女性はどうなの？気になるところだけれど（笑）

川崎氏：女性のリーダーには体育会系の体力というか、コンディションが強い、安定的であることが大切ですね。

その上で、女性が女性をマネジメントする場合は、院長という男性をまず理解し、その立場を下に伝えることができること。つまり中間コミュニケーションができることですね。

それに、そこから起こることに対してストレス耐性がかなり必要で、楽天家的な考え方を持てることも条件になりますね。あと陽気で明るいこと。これらって結構ハードルが高い。

村川氏：何が一番ハードル高い？

川崎氏：ストレス耐性ですね。これが難しい。院長の意向や思考を部下に伝えなくてはいけない役割だけど、部下たちには日常のルーチンワークに異なるものが入り込む状態になるので、現場にストレスが起きてくる。

そんなときに右から左というか、気にしないこと。 あと、師長なら院長とコミットできていること。それにはやはりコミュニケーションの量が重要になってきますね。

村川氏：中小企業も同じで、現場とトップとのコミュニケーションの時間を作るって意外と難しい。本当はそこが一番重要なんだけど、目の前のことに追われて後回しになる。

コミュニケーションがうまくいってる企業って、社長の机の前に椅子がおいてあったりする場合が多いですね。いつでも気軽に話せる環境にある。

社長と部下ってやはり立場上、壁があるわけだから、社長自らコミュニケーションをとれる環境を作ることが必要なんですね

川崎氏：よく「うちの部下って何もいってこないんだよ」という人に限って、バリアー張ってる（笑）

村川氏：そんな中で重要なのが、何を聞いて何を捨てるかの判断をどうするか。その話の内容は全体最適の視点かそれとも部分最適かの判断をしなくちゃいけない。それは部分最適だとおもえば、ただ聞き流すだけでなくもういちど考えさせることが教育にもなってくる。

川崎氏：女性の組織で多いのは、部分最適の話を全体最適の話のように話すことって結構あるんですね。個人的な意見でも「みんな言ってます」と言うもんだから、院長は「みんな言ってるのか」と思っちゃう。それを部分最適だなと院長が見極めるのは至難の技（笑）そこはコンサルの出番で、第三者的に判断することが必要になるんですね。

川崎氏：魚は頭から腐るという言葉にあるように、経営者がまず考え変革出来なければ、経営は続かない。それから、良いコンサルタントと出会うのはまずはご縁。ご縁といっても、縁があるかどうかも考え方・行動次第なんですね。

これまで私のクライアント様は紹介でご縁をいただくことが多いのもあるんですが、皆さん素直な心のある院長先生が多い。いかに素直にいるか、すごく難しいけど、それが経営を左右すると思いますね。

村川氏：あとは、成果を出すには、変革のあとの定着期間が必要で、体質化するまでに一定の時間がかかることを理解して欲しいですね。

現場には定着化させるまで繰り返させますが、経営者には、『成果』が出るまでグッと堪えて待てることが重要です。すぐに結果を出すことを望むのって気持ちはよくわかるんですが、変革－変革ばかりを繰り返してしまって、何も定着しないんでいつまでも成果って出ない。

変革を望んでいてリーダーシップをいまひとつとれなくて悩んでいる経営者はチェンジマネジメント型が合うし、自分で決定してどんどん行動するタイプの経営者には、サポート型コンサルタントが適してると思います。変革かサポートか、自分のタイプに合ったスタイルを選ぶことが必要ですね。

川崎氏：経営者が自分に合ったコンサルタントに出会うには、まず外に出ること。中小企業の経営者も院長も、なかなか外に出ない人って多いんですが、そもそも経営者には直観力があるはずで、出会う機会に身を置けば選択できる力はあるんです。

でも出会いが少ないと、その直感もヘンなところで動いてしまう。できるだけ選択肢を多くするために出会いの数を増やして欲しいですね

村川氏：私たちは現場の中に入り、唯一無二の組織フォーメーションを作り上げるというスタイルって共通していますね。マネジメントなんだけれど、組織を外からコントロールするスタイルではなく現場で一緒に戦い内部で改革を起こす、まさにイノベーター。

川崎氏：そうですね。僕も肩書きを医療経営イノベーターにしようかな。